外贸B2C电商，不该是跨境零售的“围城”
“婚姻是一座围城，城外的人想进去，城里的人想出来。”——-摘自钱钟书《围城》
外贸B2C无非分两种大的派别：第三方平台派（细分为ebay派，SMT派和最近兴起的amazon派）和独立商城派（细分为以DX为代表的3C派和兰亭为代表的婚纱派）。
客观来说，第三方平台派入行门槛不一，按照不同第三方平台的要求可划分以下级别：
1．入门级：SMT，一般为有渠道或者货源优势的公司或个人。特征为外语实力较弱，热衷价格战，不是特别注重产品质量和品牌意识较弱，上架的多为中性产品；
2．标准级：Ebay，一般为有渠道优势且多配有海外仓。对业务员语言能力要求较高，相关从业人员可为：电商客服或小团队的公司。特征为用一组比如来形容下这三种第三方平台卖家。（拥有数百个account且拥有独立站点的公司，暂不在此讨论范围内）；
3．专业级：Amazo，一般为掌握自主品牌的厂家或者分销商。对质量控制、供应链管理、客户体验度要求极高，一般说来只有自己拥有研发—质量控制—供应链—海外渠道全方位的“实力派”才能从此尝到甜头。
独立商城派，多为早期做ebay或独立站沉淀下来的客户资源，在用户群体中已创立营销品牌词，如DX，兰亭，everbuying，pandawill，focalprice，tomtop，buyincoins等老牌网站。
这里又可再次细分：营收主要靠独立站点的派别和营收主要靠第三方平台的派别。
DX和兰亭都是很明显的靠论坛营销，SEO、PPC等引来流量且独立站点营收占绝大部分比重的代表。而tomtop和buyingcoins这类没有花更多的心思去推广独立站点，反倒是营收主要来自第三方平台。
我最近得到一个非常有意思的信息：
独立站点开始朝着第三方平台的方向发展。举例说明：pandawill挂出来的招聘广告显示出正在大量招聘ebay和amazon业务员。
而第三方平台为主的公司，倒是跃跃欲试，想挖角独立站的人才，把ebay上的客户转移到自有网站上去。
这不就是跨境零售的“围城”么？做第三方的，想提升客户的忠诚度。他们认为建立自有网站是提升回头客的方法；因为谷歌SEO调整后流量下跌，不得不付出更高的营销成本，独立商城也开始考虑起营销成本更低的第三方平台。
以下是独立商城之殇：
1.热卖产品多为模仿侵权产品，中性产品也存在被投诉的可能；
2. Paypal先后被冻结，被迫下架大量热卖产品；
3. 5.22谷歌调整后，自然流量大幅度下跌，营销成本被迫加大；
4.部分大型企业开始裁员降低运营成本以度过危机；
5.物流发货因含带电池，使航空禁运品常清关受阻；
6.产品SKU无限制扩张，导致供应链跟不上，缺货问题突出，用户体验度下降；
7.英文站竞争激烈，某公司已开始进一步根据小语种细分市场；
8.因产品同质化严重，加上比价功能已成为独立站的标配，各大电商再次被迫卷入价格战；
面对外贸瓶颈，业界人士都做出了更为务实的选择：怎么赚钱怎么来，不再清晰地划分界限。公司太大沟通、成本太高，就裁掉冗员提升效率；SEO流量大跌、订单受影响，就投放广告；老站没救了，且自身营销技术过硬，就再来炮制几个新站，小心翼翼地避开谷歌的禁忌。
我曾看到：
某公司聘请Everbuying的运营总监操手，最终黯然离去 ；
某公司挖角chinaversion前数据总监，最终几月后辞职；
某企业招安tradetang高管创建新的网站，网站建成那天该高管被迫离职；
某企业邀请focalprice运营加盟，公司从供应链到物流配送乱成一锅粥。
太多的例子我不愿一一列举，是谁的原因呢？
是电商高级人才能力不够？非也。决策人可能没有提供足够的团队支持，他之所以在上家公司如鱼得水，是因为各个环节的配合。挖角一个人才并不难，难的是复制之前的成功。
是老板不够给力不够信任？非也。高管可能只是机械地复制之前的规则，并没有根据企业现有情况进行创新调整。
总结：综上所述，外贸B2C电商现在已不再是一个神秘的行业，自从兰亭高调赴美上市后引起的种种风波，都让外界投资人把眼光投向了跨境电商。是好事也是坏事，过度的曝光让更多的热钱涌入行业，加剧行业洗牌。本来是属于蓝海阵营的3C产品，也在短短几年内迅速沦为红海。在外贸B2C苦苦挣扎的时间里，做传统外贸B2B的公司以及国内品牌，也开始纷纷进军外贸B2C。浮躁的心态会让企业付出沉重的代价，踏实沉淀积累做好每一步才可能长久立足，把握好电商核心，做好产品和供应链，定将在行业洗牌后屹立不倒。
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