帝斯曼寻找制药业务在华增长方法论如果把帝斯曼比作一个家庭，那么这个家庭的“家训”就是帝斯曼的价值观——人、地球、利润，也就是通过对人、环境和经济效益的关注，坚持长期投资、长期发展、长期利润。如果另一个企业（并购对象）的“家训”和价值观跟帝斯曼彻底相反，即使业务非常吻合，帝斯曼也会犹豫。
2009年，帝斯曼制药业务群研发投入占销售额的比例超过10%，相对制药业务袖珍的销售规模，这个比例反而是五大业务群中最大的。
那么在中国，帝斯曼究竟想要做什么，对制药业务又有什么打算？单一的抗生素业务能否支撑制药业务群的进一步发展？它的发展方法论又是什么？
核心领域的协同效应并购
“以自己为主”，发挥自身强项，关注自身战略发展，不等于排除并购。在“愿景2010——扬长出击”的战略目标中，帝斯曼明确提出要寻求核心领域的收购目标，以实现外部增长。一直被外界称道的案例就是对罗氏维生素部门的并购，这个并购发挥了双方优势的协同效应，最终它成为帝斯曼抵御金融危机的一把利器。
通过收购实现外部增长是帝斯曼在全球范围内的举措，在核心领域进行收购和扩建的同时，帝斯曼首先剥离了大化工，而这正是令其闻名于世的业务。即便是剥离，帝斯曼依然会继续投入和培养，直至出现合适的买家。
金融危机的出现滞缓了帝斯曼的脚步，蒋惟明“希望2010年能够有一些并购的动作，更希望并购是在中国”。因为中国增长很快，需求会很高，“但这还要两厢情愿，欲速则不达。”
对于并购，帝斯曼坚持的原则是在核心业务内的门当户对。如果把帝斯曼比作一个家庭，那么这个家庭的“家训”就是帝斯曼的价值观——人、地球、利润，也就是通过对人、环境和经济效益的关注，坚持长期投资、长期发展、长期利润。如果另一个企业的“家训”和价值观跟帝斯曼彻底相反，即使业务非常吻合，帝斯曼也会犹豫。
同时，帝斯曼也希望对方公司有良好的研发能力。蒋惟明表示：“我非常相信研发，我很佩服以低成本打拼天下的企业，但是更希望有研发、有科技来改变生活，提高我们的生活品质。对方的研发能力在当时不一定需要最强，但要有心，有承诺，有投入。我坚信研发是生存唯一的动力。”
在中国，帝斯曼希望合作双方能够在价值链上互补。如果双方在某些环节都很强，那么大鱼吃小鱼的做法帝斯曼并不反对，但这不是蒋惟明想要做的，他认为互补是比较合适的结合。之前与华北制药的合作就是价值链互补型，不过由于种种原因双方暂停合作。帝斯曼目前依然在中国寻找战略合作伙伴，蒋惟明透露，帝斯曼还在继续寻找伙伴，至于是选择独资还是合资，帝斯曼则会就事论事，根据具体情况找出最适合双方的具体处理方法。
成为技术领先的原料药供应商
帝斯曼并非没有遭遇过挑战。金融危机对它的影响在2008年第四季度开始显现，2009年其销售额更是比2008年减少了15%，利润减少了52%。在制药业务群中，抗感染药物价格的低迷、下游客户需求的减少、青霉素价格的走低，都导致了制药业务群2009年的利润大大低于2008年。外界曾经质疑，帝斯曼制药业务群销售占比小，产品线比较单一，抗风险能力弱。
对此，帝斯曼全球曾表示，规模与能否生存无关。另一方面，帝斯曼制药业务群在研发方面的投入比例高于其他业务群，足见其重视程度。帝斯曼的做法是利用技术，努力成为更具竞争优势的药品原料供应商。
绿色技术是帝斯曼的核心竞争力。帝斯曼在抗生素高端产品方面拥有国内企业并不具备的“绿色酶法”工艺技术，它与传统合成技术的根本区别，在于它是直接在青霉素发酵菌液条件下，经酶的作用，分步实现各级结构改变，生产半合成下游产品，也就是常说的“一步直通法”。这样就大大减少了工艺步骤和有机溶剂的使用。由于酶的专一性，也提高了产品的收率，降低了杂质的存留。
对这项技术，帝斯曼需要找到一个先进的平台，能应用它并投入生产。
2009年12月，帝斯曼对外宣布，其使用“绿色酶法”工艺生产的头孢氨苄原料药在淄博公司正式上线投产。同时，山东新华制药和广州白山制药与其签约，成为战略合作伙伴。今后，这两家公司生产的头孢氨苄将采用该项工艺技术生产的原料。在帝斯曼2009年年报中，与白云山的合作也被提及。
与此同时，帝斯曼也在不断研发，寻找新的酶类。2008年，帝斯曼与法国医药公司LibraGen签约，共同研发并生产以手性胺为原料合成的新型Ω-转氨酶，用以催化酮类物质反应生成高纯度R-和S-胺类物质，这两种胺类物质广泛用于合成活性医药原料（API）和精细化工原料。
将酶技术优势继续保持下去，是帝斯曼构建的技术壁垒，也是对外界质疑其制药业务群抗风险能力的回应。