大中型四川家具企业探索未来路
     过去，大中型川企的崛起奠定了四川产业集群的在中国家具行业的地位；
     现在，大中型川企的发展状况与对未来的探索将决定四川产业集群的走向。
     为此，在谈论过中型企业的徘徊、小型企业的向上态势后，让我们把我们的目光慎重地聚焦到——大中型川企探索未来路。
     从2002年开始，中国家具行业工业总产值每年都以20%以上的速度增长，2004年总产值约120亿元，四川家具产业正是在这一阶段进入了一个高速发展期，一部分企业开始大量引进先进设备，大力建设生产基地，随之而来，爆发出了惊人的产销两旺态势，由此形成了四川大中型企业支撑的“工业化集群的集体爆发”——正是这一期间形成的大批亿元级以上川企成为了川企的象征，左右着川企的走向。
     这一批川企，以全友、双虎、掌上明珠等领军企业为表率，从一开始便将产品定位在中低端，以低廉的价格迅速打开市场，以此，凭后发优势确保发展速度。在研发上，做“微创新”和“拿来主义”，以节约研发成本；在产业链上，追求“大而全”产品系列越做越长，实现一站式购物；在渠道上，全国开花、做的就是包括县城、农村在内的普通老百姓能够买得起家具。
     由此，川企面对产业区位特点、地理特点、市场定位等多方面的因素，通过几十年的发展，在中国家具生产区域板块，逐渐形成了四川家具特色运营方法，初步建立了自己市场发展核心竞争力。虽然带动了近些年的行业高速增长，事实也证明了其发展方向的正确性，但是，作为四川家具企业的先行者和实践者，四川大中型家具企业在最近两年的发展，也暴露出许多问题。现在的四川家具行业甚至有“发展倒退”的“假象”，其表现在“发展型企业发展迅速，规模型大企业波澜四起”的局面。
     为何会产生如此困局？
     川企长远战略亟需调整与清晰
     今天的四川家具企业，在规模上、产品链上面已经在国内具备了一定的竞争优势。同时，近几年很多企业在全国的生产配套战略布局上也有了明确的方向。
     不过，任何的发展肯定是有它的两面性。有乐观的发展，也会有不乐观的发展。事实上，四川的一些大中型企业就明显地陷入了两难的境地：没有生产规模，市场产品供应难以支撑；提升生产规模，市场消化能力的不稳定和企业固定资产的维持压力又很大。
     对此，我们有应对的措施吗？
     很多中大型企业将自己发展中带来的负面风险和压力，开始无休止的向市场终端下移。不停的要求商家扩场；不停地进行低价产品促销。虽然这样做，可以迅速扩大公司规模的发展，同时减弱企业短时间扩大的压力；但是，维持这种过渡滥用市场资源的行为，必然导致市场终端经销商的抗拒和对企业忠诚度，这样的严重后果是会自毁川企市场核心根本所在。事实上这样的后果现在已经出现：商家经营亏损现象已经不是偶然，经销商的品牌营运质疑和对品牌的背叛成为了2012年的常态——也正因为如此，成就了门槛要求较低的一些小型家具企业或是迎合市场需要的一些企业的蓬勃发展。
     因此，企业决策者必须对市场与企业产品消化能力进行科学的评估，制定合理的产品规模与市场规模的匹配调研计划。可惜的是，我们看到大部分川企面对目前变化莫测的局面有些始料未及，甚至有的企业还有些怕直面这些变化，而宁愿“埋头拉车，不愿看路”。
     当然，我们要承认的是“不做规模必然淘汰；不做品牌必然消亡。”这是大中型企业面对已然形成的共识。但是在这个过程中，我们要有清晰的战略思路来规避企业发展中的风险。比如在终端合作上，如果制定策略无法找到厂商双赢的平衡点，就肯定是不合理的策略，我们要开动脑筋来做出企业发展与市场终端结合的新策略——过去大中型四川家具企业的发展就是依赖好的发展策略。现在我们更需要的是调整和反思：我们曾经以是产品取胜，还是产品链取胜？是终端平台取胜，还是终端运营取胜？——这是我们企业决策者应该思考的问题。
     人力资源管理体制亟待完整与科学
     现在很多成规模的四川家具企业均面临着人员波动，骨干或高层不稳定的现状。笔者认为这是企业的发展愿景不明确和用人的意识形态不明朗照成的。
     当企业越过创业时代，进入扩张期就必需大量的职业经理人持续性的实践建立企业的管理体系、运营模式进而形成企业独有的文化和企业属性。但是我们的很多企业管理者，保持着创业期间的那种片面的用人观念：一是重亲疏外，对此，“空降兵”人才极易水土不服，贡献不大；二是偏好情商型人才，对此，技术化人才、高学历人才极易窒息委屈，感觉“怀才不遇”。一旦，企业长期在岗位分配和资源分配上不遵循市场需要，而是遵从情感需要的用人观念。新思维、新理念将难以在企业立足和维持，企业发展后劲就相当乏力，尤其是市场下行的状态下，企业发展会因为人才的“青黄不接”而倍感疲惫。
     任何一种改革，都是对企业的资金成本和时间成本的耗费，一旦企业陷入改革期间的人士更替迷阵中，改革的成本将一再加大。事实也正是如此，很多企业在无休止的人事动荡和派系斗争中，消耗着自己的发展成本。因此，企业在人力资源管理上，必须制定出具有市场指标、财务指标、发展指标等综合性指标的岗位管理“宪法”。平等考核、平等绩升的客观分配岗位资源和回报资源，推进“阳光化管理”。只有这样，才能真正做到“适岗而用”的用人模式，防止企业高管理念难以跟进，减少企业发展成本浪费，维持企业稳固发展。事实表明，“金字塔式的管理体系”会直接导致企业发展决策的片面性和局限性。只有“环形的管理考核体系“才具备一定的科学性和客观性，才能发现和长期培养自己企业的核心骨干支持力量。
     运营过于重实效品牌战略薄弱
     部分四川家具企业相当注重销售增长指标，因此过度运用促销策略，这就加速了产品附加值的弱化，并同时动摇了企业市场定位。虽然，这种方法在市场开拓期，具有一定立竿见影的销量提升效果，但是，这种盲目的阶段性扩张方式，随着后期品牌战略的实施，很多企业将难以维持。后期维护难度加剧。
     因此，我们的四川家具企业，不光要为了发展提高产量，同时，应该注重品牌的建设。
     残酷的现实在于按目前标准，四川家具仅能占全国一级家具市场份额的10%。即使在成都本土家具市场，成都本土造家具也只拥有30%市场份额。可见，虽然有少数龙头企业脱颖而出，但区域品牌效应并不明显。
     让人振奋的近况是其中20%的企业已经上到1亿左右，进入到中型企业的范畴。在品牌建设上已经具备相应资金投入。川企走品牌提升之路并非今日开始，从展会表现来看，2006年，四川先驱家私做为第一家四川企业代表到深圳参展，而到2012年到广东参展的企业已达60余家，通过一流展览贸易平台提升企业品牌形象，成为越来越多的具有研发能力，又志在全国高端市场的四川本土大型企业的共识。从高端卖场的进驻情况来看，越来越多的四川企业进入红星美凯龙、月星、居然之家，四川富森.美等高端卖场，而随着今年高端卖场招商越发困难、沿海家具企业经营出现阻碍，事实上给了川企杀入高端市场的最好机遇。
     但是，要如何完成品牌突围，这是摆在川企面前最大的难题：虽然近两三年来，四川企业在提升自身品牌方面取得不菲成绩。但四川家具业最受人诟病的地方仍然是自主创新不足，品牌影响力局限于内陆城市，含金量无法和沿海企业相比拟。对此，共识如下：一方面从产品着手，聘请沿海甚至国外设计师来开发款式，第二个方面从工艺标准入手，强化产品材质和制作工艺，第三个方面是品牌包装，强化产品的氛围包装，包括展厅设计、饰品摆场艺术、品牌视觉艺术，第四个方面是品牌传播，如何塑造高端品牌影响力，同样也是企业面临的新问题。在广告宣传方面，很多企业把品牌战略局限在硬性的广告方面，也具备了一定的运用面。最有名的就是“2000年左右，全友家私率先在央视做广告在全国家具业都引起了不小的震动。”但是这样的品牌更代表一种大众、平民的气质，所谓的高雅与轻奢风都与之有一定距离。软性的品牌建设比如社会化互动营销、网络营销、微博、微信的运用，现阶段虽然在家具企业有一定的萌芽，但是还非常不系统。
     因此，我们在品牌建设方面还需要下足功夫。只有品牌建设上去了，才有市场竞争的含金量，只有这样，我们的企业才能有利润空间，应对下一轮即将到来的行业内品牌提升攻势和市场终端份额的争夺攻势。
     市场资源利用不科学渠道开发需更精细
     近年来，四川家具企业大范围扩展厂房增产能，导致企业必须通过不同方式来消化前些年高速发展引发的这些泡沫，从而非常热衷于新店开发、卖场扩充、卖场促销、终端整理等最大化增加企业产品展示面的方式，从而达到终端经销商市场资源的最大化占用。
    但是，由于资源占有和资源利用的矛盾关系，前期渠道开发拓展加剧了对市场后期维护的难度。每一种产品的展示卖场资源，必然有着它一定的平衡点。如果超出了这个平衡点，势必违背市场的客观规律。这种市场营运有悖与区域大卖场建设的客观要求，这也是川企在终端战略上必须务实考虑的方面，也是终端平台稳定的核心所在。这个核心点即是肯德基为什么不做超大型店、大型专业家具商场不走单一特色产品路线的原因。
     融合生产与销售平台川企发展还有大空间
     任何行业都会经历：萌芽期（即：产品供应时代）、发展期（即：营销模式的创立）、扩张期（即：企业发展模式的建立）、混沌期（即：模式优化阶段）、分化期（即：生产规模使产品成本降低、巨资品牌投入使品牌影响差距拉大）、成熟期（即：大型企业占绝对市场份额，利润降至最低，压制其他企业的发展）等6个时期。
     现阶段，虽然川企还没完整的家具企业发展系统模式，但还未到达产品成本、运作成本拉开很大差距的阶段，因此很多大中型川企还有维持资本运作的空间，还有很多运作空间和发展空间。因此，只要企业经营者在发展的同时提前预见和制定出相应的发展规划与风险控制矛盾，四川家具有能力稳固占据行业地位。
     究其原因，四川家具企业创造了一条融合产品生产与销售平台打造的系统营运之路。这条路，集合了产品研发、产品生产、终端平台自建、销售管理、销售协助等一系列完整的上游与下游结合营运特点，在现在已成熟的其它行业来看，没有完全可借鉴的先例和范本。产品生产链近似大型家电企业的集团化、销售平台近似大型商场的综合化、品牌销售更是快消产品（促销干预）与耐用产品（品牌建设）的融合体。这种融合化的综合模式渗入低科技含量的行业，就增加了其竞争力的核心。
     其发展模式的萌芽表现在：比较开明的企业决策者借鉴电器或快消品行业的职业经理人实施其行业发展的经验而加以运作；另有相对较多的企业决策者，则使用在家具行业较资深的员工，借鉴模仿发展较好的企业进行运作。前者探索意识很强，后者跟进求稳，这种发展模式带来了方法的萌芽，同时也出现系统发展不健全的因素：没有强大的企业生产规模，企业没有后续竞争的产品和价格竞争力；没有科学合理的市场资源分配，市场维护将是严峻的挑战；没有行业品牌的提升，行业将难以加速洗牌；没有可衡量和考核的用人制度，企业无法长久的培养可持续发展的属性型营运团队。
     因此，通过很长一段时间的发展后，慢慢的四川家具行业出现了较畸形的市场经营形态。但任何畸形的营运形态，只能解决短时间的行业发展问题。若要长久、稳定的发展，就需要科学地探索其系统的营运方案，由此才能发展一个行业，成就一个行业。
     言论
     家具行业要的是“小而精”
     家具行业的范围很广，产品类型差别很大，所用到的材料、工艺也各不相同。这使得家具生产企业的能力受到限制。很难想象一个家具企业既能生产陶瓷卫浴、木质家具、又能生产布衣装饰。所以家具行业的生产企业表现为“小而精”。这种“小而精”的企业专注于少数几种相关性高的产品，以满足小范围内，特定消费群体的某几种需求。这种企业是家具行业的重要基础，他们的规模不会做的很大，但必须有某方面的特长，或者是成本控制、或者是质量可靠、或者是服务周到、或者是风格自成一派。
     家具行业的这些小企业和其他行业的小企业不一样。比如在汽车、家电行业，小企业只能成为大企业的配套供应商，只有配件品牌，没有终端产品品牌。家具行业的小企业却能够在充分竞争的市场内占据一部分自己的份额，他们能够拥有自己的终端产品品牌，甚至自己的销售渠道和有一定忠诚度的消费群体。但这些企业的风险也是很高的，企业的倒闭就像开张一样频繁。平庸的企业无法长期生产。
     只有那些能做到有特长，“小而精”的企业才能存活。“小而精”企业的发展方向上以“横向发展”为主。通过扩大市场的地域范围和人群范围来提高销售数量，从价值链的角度来看，则是以扩大销售数量来追求利润，并不刻意追求客户群的深度消费开发。
     “小而精”的企业一般以研发和制造为核心。家具产业链上下游的专业化分工为这种模式提供了生存的土壤。国内现在的大部分家具企业都是这种类型，或者会发展成这种类型，明珠现在的模式也是在朝着这个方向发展。因为国内的家具企业几乎都是以制造业务起家，或者满足国际市场或者满足国内市场。由于很多原因导致的结果，家具行业被分成了很多段，产业链上下游之间按照专业分工，研发、制造、销售、服务都有不同的主体来完成，没有成熟的企业能够把产业链的上下游都打通。这种专业化分工的好处是，在各个环节都能形成专业化经营，只要配套合适，小企业就能够方便的利用外部资源而顺利发展。
     家具行业也能够出现一些大型企业。这种“大而全”的企业以家具研发和家具销售为核心。其产品和服务的范围很广泛，包括家具、家居、饰品，甚至还有家庭生活耗材，并能提供很完备的相关服务。这种企业以宜家为代表。市场定位以中端消费者为主。产品种类非常多，克服了单产品种类销售额有限的问题，以庞大的产品覆盖面带来巨大的销售收入。这类企业的经营重心转移到销售环节，往往自建销售渠道以加强销售环节的控制和服务能力。为了使众多的产品能形成体系和统一的风格表现，企业要求具备很强的研发和设计管理能力。生产环节则进行外部采购或者寻求外部合作厂商。
     现象
     地产投资诱惑企业重点在哪里？
     过去的十年也是房价疯涨的阶段，地产投资的盈利速度超越了在房地产业下游的家具行业，试想国企、央企都疯狂进入，产出更低的家具企业将资金投入“赚钱如同印钞票”的房地产业，自然无可厚非。
     但是在营销或生产预算无法保证家具企业正常支出的时候，极具管理水平职业经理人渐渐离开家具行业，而有的企业老板也离开自己曾经为之奋斗的企业，从而让自己的身、心、钱都全部投入房地产业。随着企业投资重心的转移，家具企业的发展也开始不明朗起来。
     创新一大步企业目标在哪里？
     这是一家当地标杆式的沙发企业。它有独立的品牌、具备一定的口碑，还拥有一线明星代言人近年来发展相当迅猛而被业界视为楷模，甚至有些小微型企业以仿它的产品，学它的推广套路为荣——因为这标志着他在专业生产中高端沙发了。
    这个企业的董事长对此不屑地说：“让他们抄吧，我们从不怕抄袭，但从未被超越。”因为对于产品的研发他有自己的思路有自己的方法，而多年来在市场成功的案例可以充分证明，什么都可以抄，企业的灵魂是抄不走的。
     但事实上，走到今天企业的规模，他已经觉得一个人的战斗太累了——或许说“累”并不准确，“如果自己亲自抓研发，我就纠缠其间根本无法分身做其它的事情，因为企业还有很多事需要我来处理，但如果我把研发放给别人来做，结果又常常无法让我让大家让市场满意。”
     如果创新一大步，走出这一大步就要接近全友，或是接近顾家，这就是他的梦想，对于一个白手起家，曾经还为多个大厂代工的企业现在已经发展到可以在沙发业界有一席之地的企业来说，这个梦想并不显得空洞，他的工厂设备、渠道铺设、员工储备、品牌推广已经有了一定的积淀，而这种积淀用董事长的话来说，总的来说还是算扎实而健康的。但是到底要接近哪一个目标，这是让企业迷茫的地方，企业到底应当
     如何设定自己的方向，朝哪里才是方向。
     经销商或流失或淘汰企业定位在哪里？
     当产品定位与市场走向开始发生矛盾。企业的产品在价格上稍高于在二、三级市场上普遍通行的产品，在质量和款型上则倾向于借势、追随沿海主流设计，但未能达到沿海的质量和设计水准。这在早年还是有一定差异化竞争的，因其目标群体就是二、三级城市的富人。但是近两年来经济的下行，让贫富差距加大，一般大众购物倾向谨慎、节约，自然对价格敏感不会买他的产品，而富裕起来的人则顺着修好的公路开着小车到城里大卖场去直接选择沿海（还包括华东、北方）家具去了——事实上，大量主打一级市场的原创家具下沉到二、三级市场，也给予了其狠狠打击，分走不少蛋糕。
     另一个大型企业，则起源于生产工艺和产品设计的现代化、时尚化提升超越了行业平均水平，产生了“意大利式的品味与乡下土包子之间越来越明显的矛盾”，这一趋势现在是看不清好还是坏的——或许经年积累才能看到结果，但就有经销商实在是熬不下去了，在亏本和放弃二者间，选择了后者。但换个话说，或许是企业淘汰了这种无法跟进企业理念的经销商。就象微博主不希望追随自己的尽是无质量、无影响力的粉丝，优秀的企业自然需要调整的经销商队伍——只不过今年调整力度大罢了。
     大企业注重研发并非坏事，但要命的是，因为大型企业之间的激烈竞争，导致一个企业研发的产品，其它一、两家同体量级企业务必第一时间追仿，惟恐落后一步输了气势，正是如此。市场上一边是各大店里堆得热热闹闹的千篇一律的产品，一边却是消费者进去后的审美疲劳和通通不买账。
     品牌、渠道双优势企业未来在哪里？
     三是，全友在全国二、三级市场的“一骑绝尘”。全友已经走得太远，其企业综合实力与普通企业相较已不在几个重量级，要追上全友，成了不可能完成的任务。事实上，过份紧跟全友步伐、全面学习全友做法的企业今年都感觉相当的难受——在光景如此不好的年份，大家都在依靠多年的积累勉强前行，甚至有企业开始用以本伤人的方式博市场，这种情况下，如同在大家后面放了一头老虎，相较有点点优势的人都不会落入虎口。
     全友为何能办到“一枝独秀”，某四川大型企业总经理分析，全友有两大优势，其它企业只能望其项背，一是强大的渠道管理能力“换个话说，全友的经销商已经被套牢了，打个比喻，你都跟着毛打土豪、分田地、闹起义什么事都干完了，革命一转入低潮期，你也就只有跟着毛上井岗山一条路了。不上山肯定死，跟着上山，或许还有活路一条。”二是强大的品牌影响力。“中国家具行业，如果要有品牌之说，那就只有全友一个算得上是品牌，他为消费者熟知。每一个经销商在想要换牌的时候，都得好好想一想，在我代理这个牌子的时候，投入了多少宣传成本，现在如果不做了，牌子给别人了，这真金白银换来的品牌影响力就没有了——唯有全友的品牌是可以真正估值的，这个无形的资产足够让经销商在忠诚上加一砝码。”